2022-07 《卓有成效的管理者》书评

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这本书的书名，让人有点讨厌，又是「卓有成效」、又是「管理者」，似乎透露着一股精英主义的成功学气息，光看名字实在让人没有第一眼的好印象。好在书名不会埋没好书，经典的生命力是顽强的，吸引人的书名为它带来读者，好的内容又帮它沉淀和流传，这已经是一本出版 55 周年的作品了，半个世纪的智慧，在当代的组织发展中依然有效，对于每一个参与工作的人来说都是值得参阅和思考的。它只不关乎卓有成效，也只不关乎管理者，书名只不过是个噱头。


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这本书不是在说「卓有成效」，而是在说「有效」

「有效」是什么？ 我们需要先对「有效」有个定义，这种时候我们虽然不能一下子定义出是什么，但我们可以从思考和得出不是什么而逐步接近它的含义。

第一，「有效」不是「有效率」。
有效率是把一件事做的很快、甚至是又快又好，但这当然不粗暴的等同于有效。我记得这样一个故事，三个工人挖路埋线，一个负责挖开、一个负责埋线、一个负责埋土，每个人专精自己的部分，充分提高效率，有一天负责埋线的工人请假了，但是另外两人虽然知道，也依然如火如荼的工作着，完成着他们的工作指标。这个故事里，显然这样的结构设计追求了效率，但却完全忽略的有效，这个故事虽然看起来很离谱，但我们不妨会想一下，我们身边真的有很多竭尽全力让自己陷于忙碌中的人，仅仅用数量和时间来描述自己所做的工作。

第二，「有效」不是「有产出」
我们大多数人都是靠专业特长、某几项技能作为输入去产出的，可能是一段代码、可能是一个零件、可能是一篇内容，但当代社会上真正对于他人、对于社会有所用的东西，是需要多项能力的产出依赖、合作、竞争才会产生的，也就是我们说的社会价值。它很难完全依靠一个人的产出产生，也很难依赖一个人来加强价值。这也是为什么企业、组织、小团体会更具有社会价值贡献的能力。
在这里，我想说的是，不要让自己的产出被埋没，不是我不太想宣传、营销自己的产出，而是我有责任让我的产出被看见。不要抱有天真的幻想，我的作品很好，一定会被人看见，被人们喜爱。不是的，那是一种幸运，幸运也需要自己创造，我们应该好好包装它，期待自己的产出能帮到别人，哪怕它只是其中的一小环，我们也参与到了一个真正有效的建设中。

我认为，有效就是有价值，是那些真正有用且被用的成果。对于一个组织来说，就是追求社会价值；对于一个组织成员来说，就是追求最终绩效。

书中提到过一个德鲁克老爷很喜欢的小故事：有三个石匠，人们问他人在干什么。
第一个说：“我在养家糊口。”
第二个说：“我在干全国最漂亮的石匠活儿。”
第三个说：“我在建筑大教堂。”

在这里，第一个将注意力放在自己的小家，第二个将注意力放在自己的能力，只有第三个在追求有效。
当然这个故事我觉得很多人听来会倒果为因，觉得哎呀那我以后工作就得这么想，我必须把自己的抱负、目标说的很大才行，得把自己包装的“有格局”。这绝不是这本书想要达成的，它想做的是希望每一个知识管理者都打从心底里认可为有效负责，投身于建设成果之中。我想补充的是，这种投身、利他精神绝不是一朝一夕的观念改变，从强大的自我世界和自恋中抽身而出是很多人一生的课题。我们更应该实诚地对待自己，从学习和实干开始，尝试投身于贡献中，也要面对自己的贪念、自己的错误，并从中不断地学习和前往向往的精神世界。我们不可能瞬间抵达，只是空喊口号也不过是麻痹自我，我们能做的不过是进一步有进一步的收获。


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这本书不是写给「管理者」的，而是写给每一个可以成为「知识工作者」的人

管理者是什么，管理者是需要思考和作出决策的人，ta 决定某个目标如何行动、某个决策如何取舍。其实知识工作者也是一样的，只不过他们的影响范围大小有所不同。书名选择用「管理者」而不是书中更多提到的「知识工作者」或许也是想筛选出真正有意愿去思考和作出决策的人。

知识工作者可以成为管理者，也可以沦为体力劳动者，区别是什么呢？
陷入纯粹的忙碌中，即使一个利用自己学识产出成果的人也会变为体力劳动者，一直鞭笞着自己干活，不说主动思考，甚至是刻意回避很多思考和责任。反过来说，任何一个世俗意义上的体力劳动者，也可以变为知识工作者，但 ta 确实需要更刻意去抽离去思考自己所处的角色和事情，不断为局部建设共享想法和实施创新。
对于追求有效来说，每一个知识工作者都应该在成长的过程中逐步变为一个管理者。这意味着我们不但要在当下精进技能，还需要认识和提问我们所处的环境，去挖掘机会，去参与到组织价值创造的过程中。


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这本书从有效出发，通过各种故事向读者打开一个关于认识有效、觉察有效的世界。其中提到了我们如何去发现和管理自己的时间，我们如何取舍和聚焦重要的事情，我们如何发展和连接不同人的优势，我们如何促进组织的有效性，我们如何做出真正有效的决策 等等等等，德鲁克老爷多年的经验和智慧的一角被浓缩在这本书中，每一点都值得我们参阅和试验，下面为就小谈几点对我而言更有启发的要素。


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喂饱机会，饿死问题

任何组织内部活动都会不断的产生问题，问题是必须得拿出来说明白，不能藏着掖着，但不论问题多么必要，解决问题都不能创建成果，更多是防止损失，只有充分利用机会，才能产生成果。换句话说，问题当然要解决，但绝不能是组织成长阶段的核心，除非这个问题能转化成机会。

明确聚焦于机会下，组织策略也需要调整。人才匹配更应该把绩效最突出的人放在把握机会上，而不是让他们解决眼前的困难问题，尤其是不致命的麻烦问题。围绕机会用人可以参考日本大企业的常规做法，要求管理团队的每个成员每六个月编制出两份清单，一份是全公司的机会，另一份是全公司绩效最突出的员工，讨论后将两份清单合并，把最好的人和机会做匹配。

挖掘机会需要觉察力，把组织内外的变化当作可能的机会来考虑，多想一下，“怎么才能把这些变化用作企业发展的契机？”，包括友商的动作产生的某些成功或失败，行业上新出现或消失的流程、产品、服务等，行业或市场产生的结构变化，相关用户群体的思维模式、价值观、感知等的变化 …

有效的组织需要机会高于问题，用最突出的人去探索机会，思考变化如何转化为机会而不是被动接受的威胁。


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延迟任务的勇气

影响聚焦去做重要的事情的，还有我们不敢果断地延迟任务。延迟任务几乎就意味着放弃这件事情，很多“不得不做”的事情，恰恰是因为眼下的机会最好，时间窗口摆在这，如果我不做，那么别人就做了，如果我不做，我就没有先发优势，降级处理这个事，却可能成为对手的重大胜利。我们害怕这种机会的错失，就像冲浪时来的一道大浪，它看起来这么大这么好，但是自己的位置其实不太巧，但是总归可以去抓每一道眼前的浪，就是忍不住，不敢放下这个机会。

延迟任务还意味要得罪人，我们的任务通常是作为别人的上游依赖，或是下游产出，对我们来说重要性不高的事，却可能对别人来说极其重要，我们对它降级，就会惹来别人的催促和不满，这些“眼前”的人很容易动摇我们的决定。

四象限优先级什么的，告诉我们要去区分重要的事情和紧急的事情，但是没有告诉我们什么是重要、什么是紧急，紧急的事情真的紧急吗，它们真的非做不可吗，这是需要质疑的。最舒服的状态，就是列出一个完美的清单，每个事情都去做一点、推进一点，但这就是会导致在重要的事上我们远离有效、陷于忙碌。


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找到问题的共性

社会生活和政治生活当中有一个很突出的现象：临时性的事物会长期存在。总是有很多特例情况需要临时的解决方案，人们匆匆制定出一个方案来应急，而这些纷纷嚷嚷的事件事实上只是“症状”，不是真正的问题。有效决策者应该总是问自己：“如果这样的方案将伴随我的生活很久，我还愿意吗？”。如果这个问题是否定的，我们就应该继续思考，寻找更加普适的、更全面的解决方案。

最常见的错误就是，把共性问题当成了一连串的特例对待，既没有对于根本性问题的理解，也没有确立处理的原则，便总是对每个特例问题出台临时方案来搞实用主义，看似修补了一个问题，但长期下来总有问题不断产生，还因为各种修补动作而变得臃肿。

还有需要警惕的，就是我们也会定义错误共性问题，思考的结果也可能是一知半解，在此基础上做出的决策行动反而会损害成果，所以我们必须得更多的思考和不慎求解。

总之，我们要明白真正的特例是很少的，做出有效决策的首要关键就是提出问题：“这是共性问题，还是例外情况？”


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沉默的专业知识

专业人才的产出本质上是一个片段，而不是果实。我们有责任让自己的产出被看到、被理解、被使用。但现实是，很多专业知识的对外材料，不论是文字、演讲，都让人根本听不懂，不明白我能用它来做什么，听上去更像是一场苦难汇报，为了做出这把绝妙的武器都跑了哪些地方、经历了什么大坑，有时候听了一堆，但是这把武器究竟是个什么完全没有被理解。

好的专业知识产出是谦逊的，它会想尽办法拉齐于受众的语言体系和知识储备，首先表达自己的可能用途、可能风险，甚至包括希望如何发展，然后才是核心原理、细节内容。

我们得了解一个事实，大多数的专业知识是沉默的，充分利用它们也不过为整个成果打通了一点关键，而那些了不起的专业知识是很少的，即使写得晦涩，因为痛点需求量大、又或是曾经被某个人使用撬动了杠杆效应而有更多的使用。
作为产出构想、信息和概念的知识工作者，绝大多数时候能做的就是为成果攻克一个个的小点，在这过程中，硕大的果实某种程度上是不可知的，不能永远追寻可见最大效益的事情去做。